Pourquoi Samsung vend aussi à ses concurrents

Deux Samsung sous un même nom

Samsung Electronics regroupe plusieurs grandes activités.

La division Device eXperience, ou DX, rassemble notamment les smartphones Galaxy, les téléviseurs et différents appareils destinés au grand public.

Device Solutions, ou DS, se situe beaucoup plus en amont de la chaîne de valeur. Cette division est principalement liée aux semi-conducteurs, notamment la mémoire et les activités de fonderie.

Cette différence est fondamentale.

DX cherche à vendre des produits Samsung au consommateur final.

DS, elle, peut créer de la valeur en fabriquant des technologies utilisées bien au-delà des seuls produits Samsung.

Les deux divisions appartiennent à la même entreprise, mais elles ne dépendent donc pas exactement des mêmes clients.

Un concurrent peut aussi devenir un client

C’est ici que le modèle Samsung devient particulièrement intéressant.

Sur le marché des smartphones, Samsung et Apple sont concurrents.

Galaxy et iPhone cherchent une partie des mêmes consommateurs.

Mais cette concurrence n’empêche pas l’existence d’une relation commerciale entre les deux groupes à un autre niveau de la chaîne de valeur.

Apple figure parmi les cinq principaux clients de Samsung Electronics en 2025.

Samsung indique que ses cinq principaux clients représentent ensemble environ 15 % de ses ventes, sans publier la part individuelle correspondant à Apple.

Autrement dit, deux entreprises peuvent se battre pour vendre leurs propres produits tout en entretenant simultanément une relation fournisseur-client.

Pourquoi vendre à l’extérieur ?

Pour comprendre cette logique, il faut regarder le coût de l’infrastructure industrielle.

En 2025, Samsung Electronics a consacré 47,5 billions de wons sud-coréens de dépenses d’investissement à sa division DS.

Cela représente environ 90 % des 52,7 billions de wons de CapEx engagés par Samsung Electronics sur l’exercice.

À cette échelle, les capacités industrielles représentent des investissements considérables et créent d’importants coûts fixes à absorber.

Limiter leurs débouchés aux seuls produits Samsung réduirait mécaniquement le nombre de clients potentiels.

À l’inverse, servir des entreprises externes élargit le marché accessible à ces capacités.

Davantage de clients peuvent signifier davantage de volumes potentiels, une meilleure utilisation possible des capacités et une répartition de certains coûts fixes sur un nombre plus important d’unités.

Cela ne garantit évidemment ni rentabilité ni utilisation maximale.

Mais cela explique pourquoi une activité industrielle peut avoir économiquement intérêt à vendre au-delà de son propre groupe.

Le vrai avantage : être présent à plusieurs niveaux

Le modèle Samsung ne repose donc pas uniquement sur la vente de smartphones, de téléviseurs ou d’autres appareils électroniques.

L’entreprise est présente à plusieurs niveaux de la chaîne de valeur.

Elle peut vendre un produit fini sous sa propre marque.

Elle peut également fournir certaines technologies à d’autres fabricants.

Cette position crée une logique économique particulière : Samsung n’a pas nécessairement besoin de gagner la vente du produit final pour participer à une partie de la valeur créée dans l’industrie.

Un appareil vendu par une autre marque peut donc, dans certaines situations, générer malgré tout du chiffre d’affaires pour Samsung à un autre niveau de la chaîne.

C’est ce qui rend la frontière entre concurrent, fournisseur et client beaucoup moins nette qu’elle ne paraît lorsqu’on observe uniquement les produits finis.

Mais la diversification ne supprime pas le risque

Cette diversification ne rend toutefois pas les résultats de Samsung stables.

La division DS reste fortement exposée aux cycles des semi-conducteurs.

Son résultat opérationnel illustre l’ampleur de ces variations.

En 2023, DS a enregistré une perte opérationnelle de 14,9 billions de KRW.

En 2024, elle est revenue à un résultat opérationnel positif de 15,1 billions.

En 2025, celui-ci a atteint 24,9 billions de KRW.

Entre 2023 et 2025, l’écart représente donc environ 39,8 billions de KRW.

La demande, les prix de certains segments — notamment la mémoire — et l’utilisation des capacités peuvent fortement influencer les résultats.

Multiplier les clients et les débouchés peut élargir les opportunités commerciales.

Cela ne supprime pas le cycle.

À retenir

Samsung n’est pas seulement une marque de produits électroniques.

Son modèle repose également sur des activités industrielles capables de vendre des technologies et des composants à d’autres entreprises.

Cette structure explique pourquoi un concurrent sur un marché peut devenir un client à un autre niveau de la chaîne de valeur.

Elle permet également d’élargir les débouchés d’infrastructures industrielles extrêmement coûteuses.

Mais cette diversification ne transforme pas Samsung en entreprise insensible aux cycles.

C’est précisément cette combinaison — produits finis, composants, clients externes et exposition industrielle — qui permet de comprendre pourquoi Samsung peut simultanément concurrencer une entreprise et faire des affaires avec elle.